Pourquoi les organisations tuent elles l’innovation qu’elles réclament ?

Tous les plans stratégiques qu’il m’est donné de lire comportent leur axe innovation, érigé en arc-boutant de tout l’édifice : quête du Graal, mère de toutes les bonnes intentions, promesse rituelle d’une organisation rénovée.

Pour qu’au final, les salles de créativité, labs, incubateurs internes et autres dispositifs pompeusement baptisés s’enlisent dans les marécages brumeux des cimetières à projets, là où les ambitions finissent par se décomposer sans que personne ne sache plus très bien comment les enterrer proprement.

« Nous partîmes trois mille ; mais par de prompts revers,

Je me vis tout seul en arrivant au lab. »

C’est un constat partagé lors des formations que j’anime sur ce thème : l’élan initial se perd trop souvent dans la frustration d’une organisation qui a déserté le navire.

L’écueil primitif vient souvent d’une quiproquo collectif sur la représentation de ce qu’est l’innovation en soi. Car l’innovation n’est pas seulement une idée nouvelle, une méthode agile, un atelier de créativité ou une accumulation de post-it sur une vitre.

L’innovation est d’abord une transgression : elle commence lorsqu’un individu, un collectif ou une organisation ose remettre en cause une règle, une norme, un usage ou une évidence devenue mécanique pour l’organisation.

Cette transgression n’est pas une provocation gratuite. Elle consiste, au sens premier du terme, « à faire les choses autrement ». Elle peut prendre plusieurs formes :

• une transgression cognitive : penser autrement que le cadre dominant ;

• une transgression sociale : faire autrement que ce qui est attendu ;

• une transgression organisationnelle : contourner des procédures, des silos ou des routines ;

• une transgression symbolique : toucher à ce qui semblait intouchable dans la culture de l’entreprise.

  
  

Dans une organisation, innover revient souvent à dire implicitement :

« Ce que nous considérons comme normal n’est peut-être plus adapté. »

Et souvent — bien souvent, trop souvent — ces transgressions sont étouffées assez rapidement par des membres de l’organisation, parfois au plus haut niveau, y compris lorsqu’ils les avaient encouragées au départ. Car l’innovation dérange. Elle menace les équilibres établis, les identités professionnelles, les rapports de pouvoir, les habitudes de décision et parfois même les critères de légitimité.

On touche alors au grand paradoxe de l’injonction à innover (i.e. à changer) qui se trouve irrésolu : « Soyez innovants, mais pas trop, juste comme nous l’avons imaginé, dans les règles et les équilibres dont nous sommes les gardiens ».

(Attention, bien sûr : toute transgression ne produit pas de l’innovation. Mais toute innovation suppose, à un moment donné, une forme de transgression)

La question qui se pose aux managers, de porter l’innovation, c’est-à-dire de « faire autrement les choses », dépasse donc le droit à l’erreur ou l’expérimentation. Elle suppose surtout un lâcher-prise sur le contrôle même de ce que l’innovation va produire.

Et c’est là que « les innovations », en général, sont étouffées - non pas dans un grand conflit spectaculaire - mais dans une homéostasie beaucoup plus discrète : le système se régule, absorbe, ralentit, neutralise, puis rejette ce qui menace son équilibre. La nouveauté est alors domestiquée jusqu’à ne plus rien déplacer ou changer.

Il faut beaucoup de courage et de persévérance pour que des projets dits innovants voient le jour et traversent les phases d’expérimentation et de déploiement, avant de devenir utiles à l’organisation.

Comme le dit Norbert Alter, « l’innovation n’est pas une bonne idée, mais une idée qui devient bonne ». C’est tout un processus de transgression qu’il faut pouvoir accompagner et accepter, en créant des espaces où la transgression utile devient possible, sans basculer dans le désordre, le cynisme ou la rupture stérile.

Question d’équilibre instable. Mais avant tout, question de prise de hauteur sur ce qu’on est capable d’accepter collectivement, au plus haut niveau en amont, avant de se lancer.