Jusqu’ici, tout va bien… vie et déclin une organisation ?

Au début, un petit groupe de personnes se donne un objectif, une finalité. On discute, on se répartit les tâches, et chacun fait ce qu’il a à faire. Pas forcément besoin de tout coucher sur le papier.

Mais pour que cela fonctionne, cela exige de chacun une discipline : délivrer ce qui doit être délivré. Faute de quoi apparaissent des dysfonctionnements, de toute nature — techniques ou relationnels.

Et les dysfonctionnements apparaissent, inévitablement, techniques(activités) ou relationnels(personnes).Parce qu’à un moment ou à un autre, quelqu’un considérera que le contrat initial n’a pas été respecté, que la discipline n’a pas été tenue, ou que la complexité croissante exige davantage de cadre pour que chacun ne se marche pas sur les pieds.

Alors, pour sécuriser cette discipline nécessaire au bon fonctionnement collectif, on formalise. On établit des règles, des processus qui précisent les rôles, les périmètres, les activités. On négocie… ou on prescrit, selon la répartition de l’autorité en place. Le groupe devient une organisation ! (quand on commence à créer du processus, on crée l’organisation !)

Comme l’a bien décrit Mintzberg, il s’agit alors de standardiser pour mieux se coordonner. Cette standardisation peut prendre plusieurs formes (qui se combinent souvent) :

• – Par les processus : voici comment nous devons travailler.

• – Par les résultats : voici ce qui doit être atteint, à vous de trouver le chemin.

• – Par les compétences : voici les savoirs et savoir-faire attendus.

• – Par les croyances : voici la manière dont nous regardons le monde.

Ces règles dictent — et renforcent — des disciplines individuelles qui, avec le temps, deviennent des habitudes.Elles se transforment en faits culturels parce qu’elles fonctionnent et produisent des succès. Des relations de pouvoir s’établissent, une forme d’équilibre se construit, se stabilise, se cristallise.

Ces succès, il faut les consolider, les rappeler quand les tempêtes se succèdent. On finit par les écrire pour que les nouveaux comprennent ce qui fait la réussite de la maison. L’habitude se fige alors en doctrine :« Nous sommes les meilleurs parce que nous faisons les meilleurs produits »,« parce que nous sommes innovants »,« parce que nous sommes rigoureux »,« parce que nous sommes excellents ».

Cette boucle s’accélère et s’emballe au rythme de la croissance de l’entreprise. Le degré de complexité s’intensifie, tant relationnel que technique avec une demande de plus en plus forte de fixer règles et processus. Elle n’est pas seule en cause : certifications en tout genre et législations de toutes parts rajoutent des couches normatives à des processus organisationnels déjà bien chargés.

Oui mais voilà !

À force de tout graver dans le marbre, de tout standardiser dans un monde qui change à grande vitesse, le changement devient difficile quand le contexte remet en cause le marché, les usages, …On a théorisé la manière de gagner : comme entreprise, comme collectif, et même individuellement et tout est remis en cause. Mais on reste persuadés que toute cette expérience acquise, ces ajustements méthodiques et formalisés suffiront à sortir de l’ornière.

Les organisations qui vacillent — ou disparaissent — sont souvent celles qui, à force de formaliser et d’étiqueter, deviennent incapables de reprendre la main dans un monde qui n’est plus le même. Incapables de se remettre réellement en question.

En systémie, la question n’est pas : « Pourquoi allez-vous mal ? »Mais plutôt : « Comment en êtes-vous arrivés là ? »Comment n’avez-vous pas vu les signaux faibles, malgré tous les systèmes de reporting mis en place ?

Et ces signaux faibles ne se trouvent pas dans la carte ! mais dans le territoire, dans le cœur réel de l’activité de l’entreprise. Il ne s’agit pas donc de refaire une carte (pour être dans une injonction qui sera par nature contreproductive) mais d’aller voir comment le territoire peut se reconfigurer pour être en mesure de redessiner une carte, rebâtir une discipline collective et/ou individuelle.

Le rôle du consultant en design organisationnel est précisément d’aider l’entreprise à prendre du recul sur ces mécanismes qui ont mené à la cristallisation. Pour permettre à l’organisation de changer de perspective et de remettre en question non seulement ses processus — qui ne sont que l’expression d’une régulation normale — mais aussi les disciplines et les habitudes qui fondent son action.