Pourquoi les plus engagés sont parfois les plus réticents au changement ?

Dans les organisations, l’engagement est généralement présenté comme une disposition de la personne : être engagé, c’est être motivé, impliqué, volontaire... Howard S. Becker, dans un article Notes on the Concept of Commitment (1960), insatisfait du flou autour de cette notion, contribue à donner un éclairage sociologique de l’engagement, non plus vu seulement comme une disposition de la personne (inexplicable), mais comme un processus social (observable).

Pour Becker, l’engagement (« commintment ») se doit de servir à expliquer la constance des comportements dans le temps : pourquoi des individus persistent-ils dans une trajectoire (idéologique, professionnelle ou autre), même lorsque d’autres options existent et paraissent plus attractives ?

Pour sortir de la tautologie (« il agit ainsi parce qu’il est engagé ») et des explications psychologisantes, Becker analyse la manière dont l’engagement se construit progressivement, à travers un mécanisme social fondé sur ce qu’il appelle des « side bets « — des mises latérales sur lequel se fondera son engagement :

Un individu est engagé lorsqu’il a, au fil du temps, lié son activité engagée à des éléments de valeur qui lui sont extérieurs : réputation, rôle spécifique, relations, ancienneté, crédibilité, sécurité matérielle, statut, ... Ces éléments ne sont pas directement liés à la ligne de conduite de la personne, mais rendant tout changement ou retour en arrière coûteux, construisent l’engagement de la personne.

L’engagement ne résulte pas toujours d’une décision consciente. Il se constitue souvent « par défaut », par l’accumulation de choix routiniers, d’ajustements progressifs et d’adaptations aux règles. Ce n’est bien souvent qu’au moment où une alternative se présente que l’individu prend conscience de son engagement — et du prix qu’il aurait à payer pour changer.

Pour Becker, ces « mises » n’ont de sens que dans un système de valeurs partagé. Une réputation, une ancienneté, une compétence ou une loyauté n’ont de valeur que parce qu’elles sont reconnues comme telles dans l’univers social de l’individu : une organisation, un métier, un groupe professionnel, une culture. Autrement dit, on ne s’engage pas dans l’absolu ; on s’engage toujours dans un référentiel de valeurs qui définit ce qui vaut la peine.

Ce mécanisme a une conséquence majeure : plus les mises s’accumulent, plus le changement devient coûteux. L’engagement apparaît alors moins comme un choix délibéré que comme le produit d’une accumulation progressive de décisions qui, ensemble, deviennent difficiles à remettre en cause. Cela impliquerait de risquer de perdre tout ou partie de ces mises accumulées.

C’est précisément à ce stade qu’apparaît un paradoxe fréquemment observé dans les organisations en transformation : les personnes les plus engagées sont parfois aussi les plus réticentes au changement. Non par conservatisme ou manque d’ouverture, mais parce qu’une transformation véritable ne se limite jamais à des ajustements organisationnels ou procéduraux. Elle s’accompagne presque toujours de changements de paradigmes, d’un déplacement des systèmes de représentations, de ce qui fait valeur, reconnaissance, statut ou légitimité. Or, ce sont précisément ces systèmes qui fondent les « side bets » sur lesquels l’engagement s’est construit.

L’engagement ne produit pas seulement de la loyauté ou de la conformité ; il engendre aussi des stratégies d’influence, de contrôle et de défense dans les changements. Plus un individu est engagé — c’est-à-dire dépendant de la reconnaissance, du statut ou de la crédibilité que lui confère l’organisation — plus il a intérêt à agir sur son environnement pour préserver la valeur de ce qu’il a engagé. Lorsque sortir du système devient difficile ou coûteux, le pouvoir devient alors un moyen de compenser, de « faire payer ses mises » et de sécuriser ses positions. Ce pouvoir s’exerce rarement de manière frontale : il est le plus souvent discret, à travers le contrôle de l’information, la maîtrise des règles informelles, la capacité à définir ce qui est acceptable ou non, l’influence sur les normes du collectif. L’engagement élevé peut ainsi conduire à des comportements de conservation, voire de verrouillage organisationnel.

Transformer une organisation, c’est en effet modifier ce qui hier comptait et qui n’a plus court aujourd’hui. Ce faisant, la transformation fragilise, voire disqualifie, des mises parfois accumulées sur de longues périodes. Les résistances prennent alors sens : elles ne traduisent pas un refus du changement, mais la défense de ce qui a été engagé dans un cadre de valeurs en cours de redéfinition. L’exemple des start-ups en forte croissance est éclairant. Les phases initiales reposent souvent sur la liberté, la polyvalence, la débrouillardise et la proximité décisionnelle. Lorsque l’organisation se structure, ces repères se transforment : les processus se formalisent, les rôles se spécialisent, les espaces d’autonomie se redéfinissent. Ce qui fondait l’engagement initial perd alors de sa valeur.

La résistance au changement n’est donc pas un rejet de la transformation en tant que telle, mais la réaction à des pertes symboliques. Plus l’engagement était fort dans l’ancien système de valeurs, plus la transformation apparaît coûteuse. Comprendre les résistances suppose dès lors de les lire comme des signaux de transformation des systèmes de reconnaissance, et non comme des défaillances individuelles. C’est à cette condition qu’un changement peut devenir soutenable.

Référence à l'article : Becker, H.S. (1960) Notes on the Concept of Commitment. American Journal of Sociology, 66, 32-42.

http://dx.doi.org/10.1086/222820