L’IA radicaliser a-t-elle l’autonomie ? Comment la piloter ?

De nouvelles formes d’organisation – Le Cas Haier

L'autonomie est devenue un des mantras du management. Face au désengagement, aux lourdeurs hiérarchiques et à la quête de sens, elle s'impose comme le graal côté employeurs comme employés. L'essor de l'intelligence artificielle amplifie cette promesse dans une logique de « travail augmenté » où l'on imagine des équipes réduites, véritablement autonomes, des compétences élargies par l’IA et capables de décider rapidement grâce à des outils puissants.

Mais que se passe-t-il réellement si l'on pousse le curseur de l'autonomie à son maximum ?

La trajectoire de Haier, géant mondial de l'électroménager, peut nous offrir une mise en perspective intéressante. Depuis 2012, ce laboratoire grandeur nature expérimente les effets d'une autonomie poussée à son paroxysme.

Quand l'autonomie façonne toute l'architecture

Avec son modèle Rendanheyi, Haier a métamorphosé son organisation pyramidale, maintenant composée de milliers de micro-entreprises autonomes (plus de 4000). Chaque unité, constituée de 8 à 12 personnes, définit son offre de valeur, qu'elle soit interne (fonctions supports) ou externe (vers le marché). Elles évoluent dans une logique de marché interne concurrentiel où chacune choisit ses prestataires (internes ou externes) pour servir ses clients/utilisateurs (Externes/internes). Elles assument pleinement la responsabilité de leurs résultats (P&L) et disposent d'une liberté totale pour s'organiser, recruter et … délivrer du résultat.

Cette configuration préfigure ce qui se dessine aujourd'hui avec l'IA : des équipes réduites, pluridisciplinaires, fortement outillées, capables de piloter un produit ou un service sur toutes ses dimensions. La coordination s'opèrera via des règles, des suivi algorithmiques et des contrats entre micro-entité. L'autonomie ne sera plus une simple marge de manœuvre que l’on défend : elle deviendra l'ossature de l’organisation du travail.

Pyramide Versus Plateforme

Quand l'autonomie rime avec entrepreneuriat

L'organisation d'Haier a impliqué un changement de paradigme radical : le collaborateur devient un « entrepreneur » au sein de l'écosystème interne. Sa micro-entreprise prospère ou disparaît. Car chez le géant chinois, l'autonomie ne signifie ni protection ni confort. Elle implique une exposition directe au client/utilisateur, à la performance mesurée, au risque économique, à la survie même de son entité.

Avec l'IA, cette même logique pourrait se généraliser : objectifs plus ambitieux, cycles raccourcis, attentes accrues, comparaison permanente des performances entre équipes, marketplaces internes. Plus d'autonomie formelle, certes, mais davantage de responsabilité individuelle, une charge cognitive accrue, moins de zones tampon pour absorber les chocs, moins de confort, moins de possibilité de se retrancher derrière l'organisation. L'autonomie se gagnera chaque jour à l'épreuve de la satisfaction d’un marché interne.

Performance réelle et accélération

Les retours d'expérience d’HAIER décrit dans les articles montrent que cette autonomie radicale ainsi structurée a généré une accélération spectaculaire des décisions, une forte capacité d'innovation, une proximité utilisateur/client et une responsabilisation accrue avec des performances économiques assez bluffantes : +50% de CA, …

Pourtant, on peut imaginer l’envers du décor (peu de retours malheureusement des collaborateurs puisqu’il s’agit d’un modèle dont l’implémentation est principalement en chine !) : un autopilotage permanent, l'individualisation de l'échec, des inégalités face à la capacité d'absorber cette autonomie, le retrait silencieux de ceux qui ne peuvent suivre le rythme. Symptôme révélateur : 12 000 cadres ont refusé la première mouture du changement. L'autonomie et l’engagement deviennent des mécanismes de sélection implicite, produits par le système lui-même.

Autonomie distribuée et nécessité de régulation

Autre point également important : Haier a dû corriger son propre modèle dans une deuxième vague de Test and Learn. Face aux effets pervers d'une concurrence généralisée interne, l'entreprise a introduit en 2019 les Ecosystem Micro Communities, réinjectant coopération et régulation collective, au sein de plateformes rassemblant par thématiques les mico-entreprises internes.

Ce point est crucial pour les organisations qui se projetteront dans des équipes autonomes augmentées par l'IA : l’« exponentialisassion » des initiatives générées par ces équipes autonomes devra être régulée, dirigée, contenue, transversalisée au risque de voir le chaos s’installer dans le fourmillement de solutions proposées.

Un management déplacé, pas supprimé

Cette horizontalité d’Haier n'a pas fait supprimer le management central. Elle l'a déplacé vers la conception des règles, le design des plateformes, la définition des métriques, l'arbitrage des tensions.

Avec l’IA, ce déplacement vers un management organisationnel de régulation va s’accélérer, afin de coordonner et de faire coopérer des équipes devenues pleinement autonomes dans leur activité. Le risque ? Un pouvoir de conception toujours plus fort, mais de moins en moins visible — et donc de moins en moins débattu entre les équipes.

Ce glissement du management des personnes vers le management de l’organisation impliquera le développement de nouvelles compétences : la capacité à comprendre, orienter et réguler l’organisation et ses flux, afin de les inscrire dans un mouvement cohérent et stratégique pour l’entreprise.

Ce que nous dit Haier des voies qui se dessinent

Haier constitue un cas-limite : un choix radical et une expérimentation grandeur nature qui tracent les trajectoires organisationnelles futures. Son modèle montre que cette « autonomie », celle de l’entrepreneur,  est sans aucun doute un puissant levier de performance, à condition d’être soutenue non par seulement un management des personnes, mais par un management organisationnel de régulation. L’horizontalité ne suffit pas ; elle exige des processus organisationnels fins, bien au-delà des slogans sur l’agilité.

Dans ce futur probable contexte, le rôle des managers se transforme en profondeur. Ils ne contrôlent plus et ne coordonnent plus au sens classique : ils deviennent architectes d’écosystèmes autonomes, capables de faire coopérer des unités autonomes sans qu’elles ne s’épuisent, ni ne s’éparpillent.

Ces nouveaux métiers reposeront sur trois compétences clés :

• D’abord, designer les règles du jeu : définir les métriques, les règles de coopération et les espaces de régulation collective, plutôt que dicter le “comment”.

• Ensuite, orchestrer sans diriger, en facilitant les synergies, en arbitrant les tensions et en maintenant une vision d’ensemble.

• Enfin, anticiper les angles morts de l’autonomie : repérer les voies d’épuisement, les compétences qui se perdent et les dérives.

Pour que l’agilité et l’autonomie ne se transforment pas en dispersion ou en chaos, quand l’IA passera à l’échelle, il ne suffira pas de promouvoir une culture de l’autonomie.

 Le design organisationnel — dans sa capacité à articuler de manière cohérente stratégie, structures, modes de management, systèmes de rétribution et dynamiques humaines — deviendra une capacité stratégique clé au sein des entreprises. Il entrainera le développement d’une culture organisationnelle forte et une montée en compétence des managers, afin de structurer, réguler et soutenir durablement les dynamiques à l’œuvre dans cette myriade d’entités.

Pour en savoir plus sur le modèle Haier : https://www.chairefit2.org/publications/le-modele-haier-un-cas-de-management-made-in-china/