Design organisationnel à l’ère de l’IA : de la fonction au flux

En 2019, avec mon compère Daniel Baroin, nous publiions « La révolution des organisations » []https://www.pearson.fr/fr/book/?GCOI=27440100975300]. Nous y reprenions notamment une intuition formulée par Jay Galbraith du Star Model : l’émergence d’une cinquième dimension dans la structuration des entreprises, après la fonction, les produits, la géographie et les clients-marchés. Dans Designing Organizations (edition 2012), il écrivait : “There will be another dimension – a dimension based on ‘big data’ that will be added to enterprise structures of the future”.

Par les évolutions technologiques récentes, je serais tenté de reformuler modestement cette proposition : plus encore que la donnée, c’est désormais sa capacité de traitement qui devient structurante — autrement dit, l’intelligence artificielle.

Si nous avions alors esquissé quelques pistes, cette réflexion reste largement ouverte. A l’heure où le déploiement de l’IA s’accélère, une question devient centrale dans mon métier : quels effets cette rupture technologique produit-elle sur la conception même des organisations ?

Pourquoi cette question s’impose-t-elle aujourd’hui ? Parce que les usages de l’IA se heurtent encore à une vision souvent datée des organisations, pensée pour répartir le travail entre humains, et non pour organiser une hybridation croissante entre humains et machines. Que nous le voulions ou non, c’est bien cette hybridation qu’il nous faut désormais concevoir.

Je vous propose donc, dans cette série d’articles, d’explorer humblement comment cette bascule va nous conduire à revoir notre grammaire du design organisationnel. Voici le premier.

#Episode 1 IA et design organisationnel : pourquoi le modèle fonctionnel atteint ses limites ?

Depuis des décennies, les organisations se transforment en permanence, au gré des innovations technologiques, des transformations économiques et des mutations des marchés. Pourtant, leur principe de structuration du travail reste largement inchangé : elles continuent d’être pensées par fonctions.

Qu’il s’agisse des ressources humaines, du marketing, de la finance ou des opérations, les organisations, quelles que soient les structures retenues — fonctionnelle, divisionnelle, matricielle ou autre — se construisent encore largement autour de fonctions spécialisées.

Ce modèle, hérité de la division du travail, a permis de développer l’expertise, d’optimiser les activités en s’adaptant à la configuration du terrain de jeu de l’entreprise. Il constitue partout un socle robuste dans la manière de penser les organisations.

Cette manière de concevoir l’organisation atteindra bientôt ses limites dans les prochains mois ou années (difficile de quantifier l’horizon), en tout cas rapidement :

L’émergence de l’intelligence artificielle, et plus largement des systèmes capables de traiter, transformer et orchestrer des flux d’information à grande échelle, introduit une rupture profonde. Cette rupture ne tient pas uniquement aux gains de productivité ou à l’automatisation de certaines tâches. Elle touche à la nature même du travail et, par extension, à la manière dont les organisations doivent être conçues.

Ce que l’on observe actuellement relève encore d’une phase de découverte et d’appropriation qui n’est pas stabilisée. Les usages se multiplient, souvent de manière expérimentale, dispersée et hétérogène. L’IA est intégrée localement, dans des outils ou des processus existants. Cette phase est nécessaire car elle permet d’explorer, d’apprendre, de tester.

Mais les promesses de productivité décuplée et de ROI faramineux se brisent sur le mur des réalités car il n’y a pas encore de remise en cause globale du fonctionnement des structures organisationnelles, sauf quelques exceptions près (Moderna, Haier, …)

De fait, les modèles organisationnels actuels ne sont pas alignés avec la logique de systèmes hybrides que l’on est en train de déployer.

• Quand les organisations sont structurées en « fonctions », l’IA opère en flux de traitement.

• Quand les organisations segmentent, l’IA traverse sans se soucier des frontières organisationnelles et des silos

• Là où les organisations coordonnent, l’IA « enchaîne » en flux continu.

Ce décalage crée des frictions croissantes entre la représentation du travail par un humain et l’automatisation croissante de certaines taches prises en charge par l’IA. Cela engendre, dans le moment actuel, une frustration dans l’exploitation pleine et entière du potentiel technologique promis, une complexification des interactions et tend à rendre visibles des inefficacités qui, jusqu’ici, pouvaient rester tolérées (l’automatisation ne les tolèrera plus, sic !)

Alors une évidence s’impose naturellement, pour qui s’intéresse au fonctionnement des organisations : Il ne suffira pas d’intégrer l’intelligence artificielle dans les organisations existantes. Il faudra transformer les organisations elles-mêmes.

Cette transformation ne consiste pas à ajouter une couche technologique supplémentaire. Elle implique un changement de paradigme dans la manière de concevoir le travail :

Si jusqu’à présent, la question structurante était :« Quelles sont les tâches à réaliser, et comment les répartir efficacement ? »

Demain, la question devient :« Comment la valeur circule-t-elle, et comment organiser les flux qui la produisent ? »

Ce changement de perspective marque un tournant majeur dans la conception organisationnelle, en imposant de passer d’une logique de fonction à une logique de flux.

Les organisations ne peuvent plus être pensées comme une juxtaposition de centres d’expertises. Elles doivent être conçues comme des systèmes capables de transformer des entrées en sorties, de manière fluide, continue et cohérente.

C’est précisément sur ce terrain que les modèles issus de l’ingénierie logicielle apportent un regard vers lequel il faut se tourner. Pourquoi ? Parce que c’est de ce brin d’ADN qu’il faudra d’hybrider dans les années à venir !

Et de fait, depuis plusieurs décennies, les organisations IT ont dû résoudre des problématiques analogues : concevoir des systèmes complexes, distribués, évolutifs, capables de fonctionner à grande échelle sans s’effondrer sous leur propre complexité. Elles ont progressivement développé des principes d’organisation fondés sur les flux, les interfaces et les interactions.

Mon hypothèse et cette réflexion que je vous propose est la suivante :

Les transformations induites par l’intelligence artificielle vont conduire les organisations, y compris non techniques, à adopter des modèles d’organisation inspirés de l’IT, structurés autour des flux, des interfaces et des capacités de service.

La série d’articles se propose d’explorer cette hypothèse en trois temps :

1. Dans une première partie, nous analyserons le changement de paradigme en cours, et les raisons pour lesquelles le modèle fonctionnel atteint aujourd’hui ses limites.

2. Dans une deuxième partie, nous examinerons les conséquences concrètes de ce basculement pour l’organisation des fonctions, en nous appuyant notamment sur les concepts issus de « Teams Topologies ».

3. Enfin, dans une troisième partie, nous élargirons la perspective à l’ensemble de l’organisation, pour comprendre comment ces transformations redessinent en profondeur les modes de coordination, de pilotage et de gouvernance.

Au-delà des outils et des technologies, c’est une nouvelle manière de penser l’organisation qui se dessine, une nouvelle grammaire organisationnelle qui se met en place. Une manière plus dynamique, et alignée dans une hybridation homme/machine qui sera désormais un des paradigmes fort de la conception organisationnelle à venir.

J’essaierai d’en poser les bases, humblement.