#1 . Design organisationnel et IA : passer de la fonction au flux

Dans ce billet Design organisationnel : passer de la fonction au flux, je tente d'expliquer pourquoi le flux sera l'unité de traitement dans la conception des organisations.

L’origine des organisations par fonctions

Notre approche actuelle de l’organisation (théorisée par Fayol au XXe siècle) repose sur une division par grandes fonctions de l’entreprise :

• la production

• le marketing

• le commercial

• la finance

• les ressources humaines

• …

La pertinence de ce modèle a reposé sur une hypothèse implicite qui est que la performance globale de l’entreprise résulte de l’optimisation locale de chaque fonction.

Chaque domaine fonctionnel développe son expertise, ses méthodes, ses outils, ses indicateurs dans une spécialisation qui permet des gains d’efficacité (notamment dans des environnements relativement stables et prévisibles).

Pendant des décennies, ce modèle a fait ses preuves. Il a permis de structurer la croissance, de professionnaliser les métiers, et d’assurer un niveau de contrôle et de lisibilité de l’organisation, qu’il nous est bien difficile de remettre en cause tant ce modèle nous parait évident.

Si d’un point de vue de la verticalité de l’organisation, cette distribution des taches colle parfaitement à une capacité à répartir le travail suivant des types d’activités, des compétences, des appétences, voir des « sous-cultures » de l’organisation, l’horizontalité du fonctionnement (ou la latéralité selon Galbraith) pose des problématiques récurrentes : transversalité insuffisante, silotage de l’organisation, …

Les limites structurelles du modèle fonctionnel

Le premier de ces effets est la fragmentation de la chaine de valeur. Dans le réel, la création de valeur ne s’opère plus simplement par domaine spécialisé, mais par une intrication de plusieurs acteurs dans un « enchaînement » d’actions. Un recrutement, une campagne marketing, un nouveau produit sont autant de processus continus qui traversent plusieurs équipes.

Et dans une organisation fonctionnelle, chaque étape de cette chaine est prise en charge par une entité différente. Le passage d’une boite à une autre engendre une déperdition en ligne :

• Une perte d’information contextuel

• Une redéfinition des priorités pour chacun

• Une dilution de la responsabilité

Qui ont des conséquences sur la performance de l’organisation de l’ordre de :

·        D’allongement des délais

·        D’augmentation de la complexité

• De multiplication des mécanismes de coordination

Ces discontinuités sont connues depuis longtemps et compensées dans les organisations par des dispositifs de pilotage :

• Réunions de synchronisation

• Comités de validation

• Outils de suivi

• …

Ou de façon structurelle, par des organisations matricielles ou par des organisations qui privilégient l’organisation par mode projet (qui est en somme une « superstructure » en transversale de l’organisation)

Ces mécanismes, parfois loin de résoudre le problème, se révèle être le plus souvent le symptôme d’une difficulté à se coordonner, ajoutant des couches supplémentaires de complexité sans traiter la cause structurelle : la discontinuité du flux de valeur.

Un second effet apparaît : la difficulté à appréhender le système dans son ensemble.

Chaque fonction optimise son périmètre, selon ses propres indicateurs et ses propres exigences de performance. Mais personne n’est véritablement responsable du flux global. Cette absence de responsabilité de bout en bout conduit à des arbitrages locaux mais pas à l’échelle de l’organisation.

Ce modèle, efficace dans des contextes simples, trouve ses limites dans des environnements de plus en plus complexes et interdépendants (ceux auxquels sont confrontés actuellement les entreprises) et qui se révèlent, à mon sens complètement inadéquats pour des environnements lorsqu’une partie du flux va être confiés à l’IA.

L’irruption de l’IA : une logique incompatible avec les silos

L’intelligence artificielle est en train d’agir comme un révélateur de ces limites dans l’hybridation Homme-Machine dans l’ère dans laquelle nous allons rentrer.

Aujourd’hui, l’IA telle que déployée dans les entreprises s’attache plus à accompagner les collaborateurs (dans une vision dite « augmentée ») dans leurs tâches quotidiennes : on les outille, plus ou moins bien d’un agent qui va leur permettre de faire leurs taches un peu plus vite comptant sur le fait que si on augmente la productivité de chacun, au bout du compte, on gagnera en productivité globale.

2 effets contrecarrent cette vision, dans le moment actuel :

Premièrement, la courbe d’apprentissage : les équipiers perdent plus de temps à s’approprier l’outil qu’à gagner en productivité et c’est là une chose connue dans le changement. Les gains par tache restent faibles même si dans un temps proche celui-ci va croître très vite.

Deuxièmement, les gains de productivité majeurs sont rarement à rechercher dans des taches « individuelles ». Les pertes, les dysfonctionnements sont à rechercher dans les « handovers » d’un domaine à un autre, dans la fragmentation de la chaine de valeur qui structure l’entreprise.

S’il y a gain, c’est un gain qualitatif, c’est-à-dire un déplacement de l’activité de l’équipier vers des taches à plus forte valeur ajoutée.

Intéressons-nous maintenant au fonctionnement de l’IA :

Contrairement à nos pratiques humaines, l’IA ne raisonne pas en termes de fonctions. Elle opère selon une logique de « traitements de l’information ».

Un système d’IA traite un flux :

• Il reçoit une donnée en entrée

• Il applique une série de traitements selon des principes donnés

• Il produit un résultat en sortie

Cette logique est fondamentalement continue. Elle ne tolère pas les ruptures « artificielles » introduites par les découpages organisationnels.

Lorsqu’un flux est fragmenté, l’IA peut difficilement déployer sa pleine puissance. Elle nécessite des interfaces, des ajustements, des compensations qui réduisent fortement son efficacité.

À l’inverse, lorsque le flux est continu et maîtrisé, l’IA joue naturellement son rôle :

• Automatisation de certaines étapes

• Assistance à la décision

• Optimisation en temps réel

• Suivi des données, …

L’IA ne crée pas un nouveau problème en soi, mais fait émerger, rend visible à l’organisation des « discontinuités » du flux. Elle met en évidence un décalage qui va aller croissant entre :

• Des systèmes conçus pour fonctionner en flux

• Et des organisations structurées en silos

Ce décalage constitue aujourd’hui, à mon sens l’un des principaux freins à l’exploitation du potentiel de l’IA.

Le flux comme nouvelle unité fondamentale

Face à ces constats, il nous faudra changer la façon dont on a toujours découpé l’organisation en repensant l’unité de base de l’organisation et du travail.

Dans nos modèles fonctionnels, notre façon de voir l’organisation, l’unité est la tâche ou la fonction. Dans un modèle hybride, l’unité deviendra le flux, c’est-à-dire la transformation de valeur continue au travers de l’organisation.

Oui, mais mon ami ! direz-vous, quelle différence avec la chaine de valeur qui est un concept, des pratiques et des approches déjà largement diffusés en entreprises ?

►    La chaîne de valeur (merci Michael Porter) décrit l’ensemble des activités nécessaires pour produire de la valeur pour répondre à la question « Quelles sont les grandes étapes qui créent de la valeur dans l’entreprise ? »

Et donc apporter un découpage en grandes fonctions ou activités, une vision globale de l’entreprise ou des macro processus, dans une approche analytique (on observe et on décrit) et dans une logique souvent fonctionnelle ou séquentielle.

►    Le flux de valeur décrit lui la manière dont la valeur circule réellement, de bout en bout pour répondre à la question « Comment une demande se transforme-t-elle concrètement en résultat ? »

Et donc apporter une vision end-to-end (de bout en bout), une approche centrée sur un parcours réel (client, collaborateur, produit, projet…), de façon dynamique (on suit le mouvement) et qui va mettre en évidence les délais, les ruptures ou les frictions

La chaîne de valeur propose une lecture structurée des activités créatrices de valeur, mais elle reste fondamentalement statique. À l’inverse, le flux de valeur s’intéresse à la dynamique réelle de transformation, en suivant de bout en bout la manière dont une demande est traitée.

La chaîne de valeur « découpe », le flux de valeur « relie ».

Comment peut-on définir un flux ?

Un flux est une succession continue d’activités permettant de transformer une entrée en un résultat ayant de la valeur pour un destinataire. Ce qui caractérise donc un flux, ce n’est pas la nature des tâches qu’il contient, mais leur enchaînement cohérent.

Et c’est cette perspective nouvelle qui introduit plusieurs changements majeurs :

• La responsabilité se déplace vers le résultat final

• La performance se mesure sur la fluidité du flux

• Les frontières organisationnelles deviennent secondaires

Le flux deviendra ainsi un objet de conception à part entière. On n’exécute plus simplement des tâches, mais on organise leur enchaînement de manière optimale.

Voici schématiquement une comparaison, la différence entre une chaine de valeur et un flux dans son hybridation :

De la fonction aux flux

Le passage d’une organisation par fonctions à une organisation par flux ne constituera pas une simple évolution des pratiques.

Le basculement implique de redéfinir l’unité de travail, de repenser la distribution des responsabilités autour des flux et de transformer les interactions comme des interfaces avec les utilisateurs.

Nous entrons dans un modèle où l’organisation ne sera plus pensée comme un découpage de fonctions mais comme de véritables flux qui traversent toute l’entreprise dans une logique d’interfaçage telle une succession d’API (Application Programming Interface) par lequel le flux va se structurer et dans lequel le travail principal sera d’éliminer les frictions :

La raison d’être d’une API c’est de mettre en relation en définissant un point d’interaction entre deux entités. Elle spécifie :

• ce qui est attendu en entrée

• ce qui est produit en sortie

• les conditions de fonctionnement

Le flux sera comme un parcours qui définira les « Touch Points » et formalisera les interactions, selon des règles explicites et stabilisées et dans une hybridation Homme-Machine.

Quelles conséquences pour les équipes dans la distribution des rôles et responsabilités ? et quelles conséquences pour la structuration de l’entreprise hybride du futur ?

Ce sera pour le prochain billet de la série Design organisationnel et IA