“ Pourquoi l’autonomie ne va jamais de soi ?”

L’intention est devenue injonction. Dans les séminaires, dans les diagnostics, dans les feuilles de route stratégiques. L’autonomie est devenue un idéal managérial. Mais comme à chaque fois, on se précipite sur des solutions sans vraiment avoir pris le temps de se poser et de définir ce qu’on attendait, si ce n’est régler les symptômes.

Dans les études sur le travail, l’autonomie est un des 7 critères pour juger de la qualité du travail par les personnes. A l’OCDE, ce critère est défini ainsi : « Pourcentage de travailleur ayant la capacité d’influencer la manière dont ils effectuent leur activité, comme l’ordre des taches et les méthodes de travail ». On est déjà bien loin de ce que vous entendrez dans les formations management !

De fait, derrière ce mot, plusieurs conceptions coexistent. Elles ne disent pas la même chose.

L’autonomie comme apprentissage

Quand on rentre dans un métier, un emploi, on n’est pas autonome. On apprend, on observe, on est accompagné par un pair ou un manager censé montrer les bons gestes pour chaque situation. La finalité de cette montée en compétences est simple : être capable, un jour, de réaliser la tâche seul, sans supervision constante et un contrôle limité. L’autonomie est donc aussi une première quête professionnelle, puis une remise en cause permanente dans les diverses fonctions ou métiers que l’on va exercer, un processus continu d’apprentissage. Elle se construit par l’expérience, par le droit à l’erreur, par l’observation, par la transmission. On s’arrête souvent à cet aspect de l’autonomie et je n’irai pas plus loin car vous sortez surement d’une formation management « développer vos collaborateurs » ou « manager coach » et il n’y a plus de secret pour vous.

L’autonomie comme besoin fondamental intérieur

Quand votre petit enfant veut s’habiller tout seul, ce n’est pas seulement pour apprendre les gestes nécessaires !

Deci et Ryan parlent de l’autonomie comme d’un besoin psychologique fondamental : « Être autonome, ce n’est pas être indépendant, c’est agir avec un sentiment de ‘volition’ et de choix. » - La volition, c’est le sentiment d’être à l’origine de ses propres actions — agir parce qu’on l’a choisi, pas seulement parce qu’on y est contraint.

Ainsi, en psychologie de la motivation, l’autonomie est définie comme le sentiment d’être à l’origine de ses actions (De sentiment à besoin, je franchis aisément le pas, tant la littérature a pu abonder dans ce sens).

On peut accomplir une tâche prescrite, contrainte, cadrée… et pourtant la vivre comme autonome, si l’on en comprend le sens, si l’on y adhère, si l’on se l’approprie.

L’autonomie touche alors au “pourquoi”.

Pourquoi je fais cela ?Est-ce que j’y crois ?Est-ce que je me reconnais dans cette action ?

Mais attention, on restera dans un dévouement aveugle si la personne ne reste que sur ce seul critère du choix.

L’autonomie comme pouvoir d’agir

Et de fait, il faut aller plus loin. L’autonomie se joue aussi dans l’activité concrète.

Pierre Rabardel écrit :

« Ce n’est pas l’objet qui détermine l’action, c’est l’usage que le sujet en construit. »

Autrement dit, un outil, une procédure, une règle ne prennent vie que dans la manière dont ils sont appropriés.

Prenons un exemple simple : un soignant face à un protocole très précis. S’il l’applique mécaniquement, il exécute. S’il ajuste son geste pour préserver la dignité du patient tout en respectant l’objectif médical, il exerce son pouvoir d’agir. C’est dans cet écart maîtrisé que se loge l’autonomie.

L’autonomie, dans cette dimension, n’est pas qu’un espace de décision formel. Elle est une capacité à transformer le prescrit en travail réel.

• Elle suppose des marges d’ajustement.

• Elle se joue dans les microdécisions du quotidien.

• Elle permet de relier la finalité collective à la contribution individuelle.

Quand ces marges disparaissent, le travail devient mécanique. Quand elles existent, le professionnel peut exercer son intelligence, son expérience, son jugement.

Mais aussi autonomie comme pouvoir dans le système

L’autonomie est aussi une affaire de pouvoir, de place dans le système et de source de tension relationnelle !

Dans un groupe, une équipe, une organisation, chacun va se faire sa place, se définir par rapport aux autres dans un tissu relationnel complexe. Pour exister, on s’octroiera des privilèges, des capacités d’influer sur les autres avec les pouvoirs que les autres nous reconnaitront.

Crozier et Friedberg ont montré que toute organisation est un système d’action où le pouvoir se loge dans les « zones d’incertitude ».

« Le pouvoir d’un acteur dépend du contrôle qu’il exerce sur une zone d’incertitude. »

L’autonomie correspond alors aux marges de manœuvre réelles dans ce système. Elle se défend, se négocie, parfois se protège.

Les acteurs cherchent à ajuster les règles pour que leur travail reste soutenable. Ils inventent des compromis. Ils aménagent des écarts.

Jean-Daniel Reynaud parle à ce propos de « régulation conjointe » : les règles ne sont jamais seulement formelles, elles sont aussi construites par ceux qui les mettent en œuvre.

Parler d’autonomie, c’est donc aussi accepter de parler de l’octroi et de l’usage du pouvoir dans une logique de stratégie individuelle qui peut parfois être contraire à la finalité collective !  L’autonomie ne se décrète pas autant qu’elle s’aménage dans les systèmes humains.

L’autonomie comme latitude décisionnelle

Il s’agit là d’une autonomie déléguée, un champ de délégation de l’autorité sur les décisions. C’est un choix organisationnel, structurel donc formel qui devient donc une règle donnée.

 On peut distinguer plusieurs niveaux d’autonomie dans la prise de décision, c’est-à-dire la capacité à décider sans en référer à un niveau d’autorité supérieure :

• Autonomie décisionnelle : on peut ajuster localement, mais pas influencer les orientations

• Autonomie opérationnelle : on choisit comment faire, mais pas quoi faire

• Autonomie stratégique : on définit les orientations et les objectifs

• Et l’Autonomie collective : On s’autoorganise pour une équipe, dans la répartition des tâches, activité et se réguler le fonctionnement sans en référer à quiconque.

Pourquoi c’est si sensible ?

Dejours montre que l’absence de marges de manœuvre est un facteur majeur de souffrance au travail.

Lorsqu’une personne ne peut ni décider, ni ajuster, ni transformer, ni contribuer autrement qu’en exécutant, c’est sa valeur professionnelle qui est atteinte.

Priver quelqu’un d’autonomie, ce n’est pas seulement réduire son périmètre d’action. C’est réduire la reconnaissance de ce qu’il est capable d’apporter. C’est le maintenir dans un rôle d’exécutant interchangeable.

À l’inverse, développer l’autonomie ne signifie pas abandonner le cadre. Cela signifie reconnaître l’intelligence du travail réel. Reconnaître que l’organisation ne fonctionne pas uniquement grâce aux règles, mais grâce à la manière dont elles sont habitées.

Le développement de l’autonomie des collaborateurs n’est pas que l’accompagnement des compétences (savoir, savoir-faire, savoir-être). Cela renvoie des questions à l’organisation et aux collaborateurs :

A’ l’organisation :

L’entreprise est-elle prête à reconnaître aux salariés un véritable pouvoir d’agir ?Les managers sont-ils prêts à partager une part des décisions ? lesquelles ?L’organisation est-elle prête à entendre leur définition du « travail bien fait » ?

Aux collaborateurs

Etes-vous prêt à assumer la responsabilité de votre autonomie ? i.e. les conséquences de vos décisions et choix ? jusqu’où ?

Comment répartissez-vous la part d’autonomie individuelle et collective ?