Le Mouvement Pendulaire de Centralisation et Décentralisation

Le débat entre centralisation et décentralisation, notamment des fonctions support s’apparente dans les organisations à un mouvement pendulaire et quasi perpétuel. Les entreprises oscillent entre ces deux approches de façon alternative : de fait,  les 2 modèles, qui présentent chacun des avantages, produisent dans le temps leur propre agonie par les inconvénients qu’ils recèlent intrinsèquement.

le mouvement pendulaire de la centralisation / décentralisation

De la centralisation vers la décentralisation

Partons d’une centralisation, par exemple d’une fonction achat qui permet une très grande cohérence :

•  Une stratégie globale de la gestion des fournisseurs

• La consolidation des achats sur un nombre limité de fournisseurs

• Une rationalisation du processus Achat jusqu’à la Production (planification->achats->approvisionnement->logistique->méthodes->production …)

• Une réduction des coûts administratifs (des processus moins complexes) tout autant que décisionnels (moins de parties prenantes impliquées dans les choix)

Tant que ces rationalités se maintiennent et sont justifiés par un contexte qui n’évolue pas trop, la centralisation apporte de la prévisibilité et de l’équilibre à l’entreprise, qui peut se déployer sur ce modèle.

Mais l’entreprise se développe, crée de nouveaux centres de production pour être au plus près de ses clients, de nouveaux produits ou services apparaissent dans les business unit, de nouveaux fournisseurs émergent apportant de nouvelles fonctionnalités propres pour la BU. Le modèle centralisateur, dans sa rigidité naturelle, se trouve alors souvent débordé par son manque de flexibilité et de réactivité. Commence alors pour les patrons de Business unit un amorçage de décentralisation, avec des fonctions achats portées sur un sourcing plus pointu des fournisseurs, apportant innovation ou circuits plus courts d’approvisionnement par exemple.

 De la décentralisation vers la centralisation

Cette prise d’autonomie par les fonctions décentralisées se manifestent alors par un renforcement des ressources pour assurer de nouvelles activités. La charge de travail naturellement se diversifie et s’accroit, puisqu’elle n’est pas assurée par le central qui regarde ces nouvelles pratiques s’installer à la faveur d’arbitrages sur lesquels il n’a plus la main. Ces nouvelles ressources développent des moyens nouveaux, des processus se mettent en place et tout un écosystème décisionnel et stratégique émerge, découplé du central :

Les unités locales peuvent s’adapter aux changements de leur environnement apportant Réactivité et flexibilité. Les collaborateurs, dotés de plus de pouvoir décisionnel se sentent plus impliqués, ce qui améliore leur engagement et leur capacité d’innovation, libérés de l’approbation des couches centralisées pour toute nouvelle initiative qu’ils veulent tester en local. La propagation dans d’autres BU arrive naturellement au gré des rencontres entre patrons d’unités locales qui se disent que finalement l’idée est bonne et qu’ils vont se doter des mêmes capacités eux aussi.

Oui mais voilà, à un moment donné, la situation économique n’est plus aussi bonne, l’environnement a changé, la stratégie est redéfinie-> un audit de gestion arrive, un consultant sort un benchmark d’une entreprise comparable et le verdict tombe -> Le coût de la fonction n’est plus en adéquation avec les standards, des incohérences dans les politiques locales avec la nouvelle stratégie globale sont mises à jour et le central se plaint de la complexité de coordination entre toutes ces unités, qui chacune ont trouvé des modes de fonctionnement singuliers. Le contrôle de gestion compare des choux et des carottes dans les différentes unités locales, le système tousse.

Le mouvement de recentralisation peut s’engager, non sans mal : les unités locales y voient une confiscation de leur autonomie décisionnelle. Les collaborateurs, tiraillés entre leur appartenance au sein des unités locales et la promesse de rejoindre le « central » dans des fonctions élargies (dans laquelle ils peuvent voir une opportunité pour  leur développement) se trouvent souvent confrontés à un conflit de loyauté au sein de l’organisation. D’autant plus qu’il faut remettre en travail tous les processus, du central et du local, dans une grande vision holistique avec les parties prenantes. Mais l’espérance d’un gain en cohérence, en coordination et en productivité suffit à lancer les grands chantiers pour une transition vers la centralisation, au risque, malgré tout de perturbations qui s’enlisent.

 Centralisation ou décentralisation ?

Les tenants de la décentralisation et de la centralisation mettront en avant des arguments tout aussi justes que contradictoires, se plaçant sur des niveaux d’appréciation qui ne sont pas les mêmes :

• D’un côté, des critères d’autonomie et d’engagement, de pouvoir décisionnel au plus près du terrain, de capacités d’innovations ou de maitrise des leviers de performance au sein des unités locales

• De l’autre, des critères de rentabilité, de productivité globale, de cohérence, de contrôle (et donc de prévisibilité)

Loin de pouvoir trancher le débat, chaque situation ne peut être traité qu’au regard du contexte et du fonctionnement global du système. Ce mouvement pendulaire est inexorable et fait partie de la vie de l’entreprise. Il est néanmoins exaspérant pour les collaborateurs car ce balancier s’accélère malheureusement aussi vite que les cycles stratégiques se raccourcissent dans les organisations.

La seule véritable question, me semble-t-il, est la gestion des transitions où seule une culture organisationnelle, qui doit de plus en plus prévaloir et se développer dans les entreprises permettra de gérer ces mouvements, de façon moins dévastatrice pour les collaborateurs.